Gemeinsamer Post mit
Sandra Reupke-Sieroux und
Olaf Lewitz:
Bei der play4agile 2014 hat Olaf mir erzählt, dass er schon eine Weile daran sitzt,
Tobias Mayers Buch "
The People's Scrum" ins Deutsche zu übertragen. Im Gespräch am Abend hat er mich und Sandra eingeladen mitzumachen.
Alan Cyment, der an der spanischen Version arbeitet, gab uns drei einen Haufen Tips, und seitdem arbeiten wir daran.
Wir wollen in den nächsten Wochen einige der Essays vorab veröffentlichen - das Buch ist ja aus einem Blog entstanden. Auch für die deutsche Version sind wir gespannt auf euer Feedback!
"Der Agile Entdecker" haben wir als ersten gemeinsamen Post ausgewählt, weil es der Essay im Buch war, bei dem wir unsere gemeinsame Sprache gefunden haben. Wie viele seiner Essays vereint er Kritik an einem bekannten und verbreiteten Konzept mit einer neue Idee - gerade ausreichend skizziert, um sich inspirieren zu lassen. Tobias sagt uns nicht, was wir tun sollen. Er öffnet unser Herz und unseren Verstand für Neues, manchmal Radikales.
Viel Spaß beim Lesen! Habt ihr Agile Entdecker im Unternehmen? Habt ihr so was schon mal gemacht?
Der Agile Entdecker
Während eines Projekts in Indianapolis unterhielt ich mich mit einem Entwickler.
“Was weißt Du über Atomkraft?” fragte er mich, und erzählte dann, dass er in einem Atomkraftwerk gearbeitet habe. Dort erfuhren alle Arbeiter regelmäßige Schulungen über die Sicherheitsbestimmungen, sogar noch nach langjähriger Anstellung.
Die beste Absicherung gegen eine Kernschmelze sei, sagte er, die Köpfe der Kollegen stets durch aktuelle Erkenntnisse und häufige Erinnerungen an gutes Vorgehen wach zu halten.
Er fragte mich, warum agile Ausbildungen nach einem Durchgang vorüber wären. Er habe in verschiedenen Organisationen während der agilen Transition beobachtet, dass die Leute nach dem Training gut voran kamen und voller Wissen und Begeisterung steckten, diese Energie jedoch schnell verebbte und das gewohnte Verhalten zurückkehrte.
“Auch Softwarefirmen schmelzen”, stellte er fest.
Daraufhin hab ich mich damit beschäftigt, wie Firmen Scrum einführen und verwalten. Die meisten heuern für eine kurze Zeit Berater oder Trainer an.
Die Engagierteren unter ihnen besorgen sich einen Scrum Master, der von einem der zahllosen Verbände zertifiziert ist - im festen Glauben, das Zertifikat gewähre Qualität. Beide Ansätze erreichen dieses Ziel selten.
Hin und wieder habe ich den Gedanken, dass der Begriff des “Scrum Masters” die Agile Bewegung aufhält, dass diese Position die Selbstorganisation behindert. Zwar ist die Absicht gut, doch in der Praxis wird die Rolle viel zu oft herabgewürdigt zum Metriksammler, zum Prozesswachhund, im schlimmsten Fall sogar zur Scrumpolizei oder zum agilen Projektmanager.
Dadurch entreißt man dem Team Verantwortung, und die Menschen unterwerfen sich dem Prozess, der ihnen aufgebürdet wird.
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| Tobias Mayer |
In den letzten zwei Jahren ist die Rolle des Scrum Masters in meinen Kursen immer mehr in den Hintergrund getreten. Ich beschreibe Scrum als die Beziehung zwischen Product Owner und Team und erforsche diese Beziehung in Hinblick auf Teamkultur, Fokus, gemeinsame Ausrichtung und Zusammenarbeit.
Scrum verspricht engagierte Teams und glückliche Kunden, aber dieses Versprechen löst das Problem der Kernschmelze nicht. Die Organisation muss nach wie vor einen nachhaltigen Weg finden, um kontinuierliche Verbesserung rund um die Grundprinzipien des Scrum-Frameworks zu etablieren.
Scrum Master sind dieser Weg nicht, denn Scrum Master sind stets auf den untersten Rängen des hierarchischen Totempfahls angesiedelt. Häufig müssen sie einer Projektmanagementabteilung Rede und Antwort stehen oder einem Entwicklungsleiter. Sie haben wenig Autonomie und werden oft zu Helfershelfern des Status Quo.
Auch agiles Coaching ist nicht der Weg. Coaching hilft Einzelnen und Teams sich selbst zu verwirklichen, doch wie bei einer Therapie kommt der Moment, an dem der Coachee die Beziehung beenden muss. Tut er es nicht, läuft er Gefahr, sich mit seinem Coach im Kreis zu drehen und gemeinsam eine ungesunde Beziehung gegenseitiger Abhängigkeit zu schaffen.
Der Weg scheint mir zu sein, Agilität in die DNS der Organisation zu injizieren. Wir wissen, dass Viren die DNS von Organismen verändern können, wenn sie nur stark genug sind, die Antikörper des Wirts abzuwehren. Um die Kultur der Organisation zu verändern, brauchen wir genau so ein Virus.
Daher möchte ich eine neue Rolle vorschlagen, um das Virus zu verbreiten: Den Agilen Entdecker. Diese Rolle ist anders als die des “Paten der Agilität”. Der Pate ist jemand - häufig ein Geschäftsführer oder der Chef der Entwicklungsabteilung - der sagt: “Jetzt aber agil!”, aber der weder versteht, welcher Änderungen in der Organisation dieser Schritt bedarf, noch die Zeit hat, sich auf wirkliche Veränderung einzulassen.
Der Agile Entdecker ist jemand, der auf der Suche nach Wissen in unerforschtes Land reist. Er oder sie ist ein Visionär und ein furchtloser Abenteurer, der durch seine Handlungen andere inspiriert selbst aufzubrechen.
Agiler Entdecker ist ein Vollzeitjob. Am besten ist es, wenn er niemandem unterstellt ist, doch wenn es sein muss, dann sollte er der Geschäftsführung berichten, und zwar in einer autonome Position, deren Leistung nicht gemessen wird.
Es ist nicht die Aufgabe des Entdeckers, Teams zu coachen oder anderen zu helfen, besser mit Scrum umzugehen.
Er oder sie soll zuhören, denken, inspirieren, konfrontieren, anheizen, herausfordern und die kollektiven Augen der Organisation öffnen, damit sie neue Möglichkeiten erblicken können. So sät er die Saat eines neuen Seins.
Ein guter Agiler Entdecker bringt sich in die agile Gemeinschaft außerhalb seiner Firma ein, nimmt an Veranstaltungen teil, diskutiert online, liest ausgiebig, lernt Neues und fördert den Dialog mit anderen Organisationen und Individuen. Er sorgt für den Austausch im Haus, begründet Gesprächsrunden und Workshops und fördert Ideen rund um experimentelle Verbesserung.
Insbesondere aber ermutigt er andere, es ihm gleich zu tun.
Der Agile Entdecker webt aus Silos und Hierarchien faszinierende Werke kinetischer Kunst, die Ehrfurcht und Erstaunen erwecken. Diese Umgebungen lassen Selbstorganisation gedeihen; gegenseitiges Coaching floriert und ersetzt teure Hilfsarbeiter, die sich nicht ums Ergebnis scheren. Das Engagement wird stärker, die Freude wächst - und die Kernschmelze bleibt aus, Tag um inspirierten Tag.
Tobias Mayer, 19. April 2012
